EL CAMBIO GENERACIONAL EN EMPRESAS FAMILIARES

Entrevista publicada en la Revista Viajeros y en la revista Acedap.


1. ¿Por qué es necesario recurrir a un mediador en el cambio generacional de las empresas familiares?

Las relaciones familiares son, como todos sabemos, complejas. Si además se mezclan con las laborales, la complejidad aumenta considerablemente. Lo que complica todo son los afectos. Hacia los familiares se sienten simpatías y antipatías más intensas que hacia los “extraños”. Es necesario, en muchas ocasiones, que alguien externo a la familia, en el que los afectos no influyan para valorar la situación, interceda entre las dos partes implicadas.

2. ¿Cuáles son las mayores dificultades para los fundadores y sucesores?

Para los fundadores, la mayor dificultad es delegar. Cuando la empresa tiene una única generación, el fundador siente que esa empresa la levantó él y que es a lo que ha dedicado toda su vida. Aunque ame a sus hijos y confíe en ellos, en muchas ocasiones, confía más en su propia gestión, y por eso le cuesta “abandonar” la empresa en manos de otros. Hay que tener un grado de confianza muy importante para legar a otros el trabajo de toda una vida, y sin embargo, es necesario para que la empresa sobreviva a sus fundadores. Una buena estructura empresarial, debería seguir funcionando correctamente, aunque cambien las personas que ocupan los lugares o las funciones.

En cuanto a los sucesores, parece fácil aceptar una herencia, pero no lo es tanto, lo heredado debe ser conquistado. No por haberla recibido del padre, la empresa ya es del hijo, podríamos decir que éste tiene que hacer el trabajo de hacerla suya. A veces, el hijo destruye en poco tiempo, lo que ha costado toda una vida construir. En ocasiones porque preferiría haberlo hecho él, no soporta recibir lo que ha realizado otro, o tiene desavenencias con el padre que proyecta sobre la empresa. Haciendo fracasar a la empresa, siente que por fin hace fracasar a su padre. De lo que no se da cuenta, es de que es él el que se queda sin la empresa.

3. ¿Cómo evitar llevar los problemas familiares dentro de la empresa o viceversa?

Hace falta un entrenamiento personal. Separar lo laboral de lo afectivo y de lo familiar es un aprendizaje. En el trabajo, las funciones o cargos que ocupa cada uno, han de prevalecer sobre las relaciones y los lugares familiares.


4. ¿Es siempre adecuado que haya sucesión familiar en la empresa?

No hay nada bueno o malo en sí mismo, cada situación debe ser meticulosamente estudiada por un especialista. Todo depende, como decíamos antes, de la capacidad de tolerar recibir algo de otros y de la capacidad de dar algo a otros. En ocasiones, el hijo no desea seguir el camino del padre, tiene otras pretensiones, otras ambiciones laborales, otros objetivos. Cuando después de hacer lo que podríamos llamar una “auditoría emocional”, se detectan estos casos, en ocasiones es mejor vender la empresa que legarla a un hijo que la va llevar a la quiebra. Otras veces, el sucesor está en buena disponibilidad de recibir la empresa, se ha implicado en ella y ha demostrado su eficacia trabajando para la misma, en estos casos, la evolución de la empresa será favorable, y por tanto la sucesión aconsejable.

5. Desea añadir algo….

Nuestra experiencia nos indica que la pericia en el manejo de las emociones y los afectos en las relaciones familiares, es determinante para el porvenir de las empresas familiares. Para fomentar estas habilidades, hemos diseñado cursos específicamente dirigidos a directivos de este tipo de empresas, concretamente en el sector de transportes. Además, tenemos un servicio de supervisión de empresas familiares, para que las gestiones de las sucesiones o cualquier otro conflicto empresarial, se solucione de la mejor manera posible para todas las partes implicadas.


Dra. Alejandra Menassa de Lucia. Médico Psicoanalista. Coordinadora de Formación del Departamento de Formación Empresarial Grupo Cero.

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