LAS BASES DEL CONTRATO EMOCIONAL

Un contrato emocional está encaminado a producir o garantizar un estado anímico relacionado con el bienestar y sus cláusulas deben evitar todo aquello que produzca malestar laboral.
Cuando se produce algún tipo de malestar que se acrecienta y/o que se mantiene en el tiempo, puede romper el bienestar y entonces podemos decir que el contrato pierde su vigencia para dejar de ser funcional y transformarse antifuncional e insalubre.
Por economía psíquica, definimos al conjunto de procesos anímicos regulados por el principio del placer. Dicho principio psíquico interviene para aminorar la tensión de todo aquello que provoca malestar o displacer y evitar lo que llamamos “ sufrimiento “.
Económicamente hablando, todo aquello que provoca malestar, tensión o sufrimiento, puede llegar a disminuir la capacidad intelectual y productiva de cualquier ser humano, ya sea en lo laboral o en lo personal.
Vamos a tratar de explicar estos conceptos tan fundamentales para entender la base sobre la cual se sostiene el contrato emocional o afectivo.
Relacionaremos el placer y el displacer con aquello que provoca excitación o inquietud en nuestro estado de ánimo.
El displacer o malestar corresponde con una elevación de dicha excitación y el placer o bienestar con una disminución de dicha tensión.
Más que una relación con sensaciones, el factor decisivo es el aumento o disminución de dicha medida de excitación en el tiempo. Es decir, ciertas tensiones personales y/o laborables, provocan malestar porque se acumulan durante un tiempo y el no poder aminorarlas acaban produciendo perturbación anímica.
G.Th.Fechner afirma que nuestra conciencia se halla revestida de placer cuanto más se acerca a la completa estabilidad o de malestar cuanto más se aleja de la misma. Podríamos hablar de un límite intermedio entre el bienestar y el malestar al cual denominamos: indiferencia.
Debemos señalar que la tendencia humana es a mantener nuestro cerebro con el mínimo nivel de tensiones y si no hubiesen otras fuerzas que se oponen a dicha tendencia, podría ser hasta peligroso para nuestra autorrealización, ya que no podríamos hacer frente a las dificultades del mundo exterior.
Nuestro instinto de conservación nos lleva a aceptar en parte la realidad y si bien no podemos eliminar todo aquello que nos produce malestar, somos capaces de tolerar un cierto grado de malestar o insatisfacción para llegar al encuentro con lo que ansiamos y que nos producirá placer.
El contrato emocional se establece para obtener una tranquilidad y estabilidad pero a su vez, para tolerar un grado de tensión laboral que a la larga producirá bienestar.
Todo contrato emocional, moral o afectivo, suele ejercer cierta presión sobre la persona para que lejos de acomodarse en su posición laboral y/o personas, produzca un grado de tensión que la obligue a mejorar y producir más para la empresa y ella misma. Este grado de insatisfacción ayuda a que el trabajador tenga una actitud más deseante. La falta de motivación que tanto se achaca a los Funcionarios puede ser debido a la situación de extrema estabilidad que tienen, la cual puede llegar a aminorar su deseo por su labor, de manera que trabajan para lo justo y necesario de su función. Circunstancia por la que a veces es difícil exigirles mayor productividad. Esto nos lleva a plantearnos que en algunos sistemas laborales el contrato emocional se establece no en relación al principio de realidad, sino en relación al principio del placer, es decir, trabajar con el mínimo esfuerzo.
El establecimiento del contrato emocional da asiento a las bases de la productividad con el capital humano. Será la necesidad la que teóricamente haga moverse al trabajador cuando la realidad llame a su puerta. Un bienestar con el tiempo puede convertirse en algo caduco que requiera una reestructuración hacia nuevos bienestares. Esta circunstancia nos hace pensar que las bases del contrato emocional están sostenidas por algo tan dinámico y evolutivo como es el equilibrio entre dos fuerzas que son el principio del placer y el de realidad. Equilibrio que a su vez nunca goza de equilibrio. Son sus desequilibrios y el afán de conquista del equilibrio lo que da originalidad a cualquier emoción humana.

ALGUNOS ASPECTOS SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Freud ya dijo: “ lo más caro para el hombre, es la tontería y la enfermedad.” Con ello, nos quiso decir que si hablamos de tontería, hablamos de neurosis y si hablamos de enfermedad, hablamos de contradicciones emocionales y afectivas. Todos hemos comprobado en nosotros mismos que nuestra inteligencia y capacidad vital puede aminorarse hasta el punto de perderse bajo el peso de sentimientos o afectos que la persona no puede manejar. Jueces que pierden el control por el demonio de los celos, médicos que la envidia les lleva a aminorar su capacidad de trabajo, ejecutivos que el amor les lleva a perder fuertes sumas de dinero, hombres, mujeres sometidos a la servidumbre del sexo son capaces de romper con la pareja, la familia, los hijos… Es decir, seguimos siendo víctimas de nuestros sentimientos. Aquel que nunca sufrió por afectos no es humano. Por lo tanto, si de sufrir se trata, siempre hay una causa afectiva o emocional que lo justifica. Cuando hablamos de inteligencia emocional, no nos estamos refiriendo al uso de los sentimientos para ser más inteligentes, sino a mantener a distancia los sentimientos frente a todo aquello de nuestra vida donde se nos requiere inteligencia. Por eso mismo, no se puede hablar de inteligencia si previamente no se gestionan las emociones y gestionar es manejar, entender, legislar. Una vez que producimos todo esto, es cuando la inteligencia puede aflorar, desarrollarse y expandirse. Siempre que encontremos un conflicto entre personas, detengámonos para escuchar qué sentimiento o afecto es el que ha producido dicho conflicto y cien por cien de seguridad, encontraremos celos, envidia, amor, odio, deseo sexual, narcisismo exacerbado, sadismo, masoquismo y un sinfín de sentimientos mas que pueden llegar hasta unos cien. Si al cabo del día experimentamos mas de 50 estados anímicos diferentes ( triste, alegre, decaído, decepcionado, deseoso, amoroso, odioso, etc… ) según el estado que nos pille en el momento del día así será mayor o menos nuestra inteligencia. Y si uno se pregunta cómo gestionar todos sus sentimientos, es porque todavía es un desconocido de si mismo, lo cual es pauta para comenzar un psicoanálisis y entender todo aquello que a uno le empobrece como ser humano.

LA IMPORTANCIA DEL PERITAJE PSICOLOGICO PARA LAS EMPRESAS

Es frecuente ver la impotencia que sienten muchos empresarios cuando ven que ciertos trabajadores, “ entran en depresión y ansiedad “ se dan de baja y no hay manera de certificar si dicha baja es real o fingida. En mi experiencia como psicoanalista y perito judicial, es fácil hacer un uso secundario de una dolencia psíquica, ya sea real o fingida. Es decir, ciertas personas optan por sacar una rentabilidad a dicha dolencia, sin importarles las consecuencias laborales que pueden ocasionar a terceros. Nos encontramos que los diagnósticos de ciertos médicos, suelen ser diagnósticos precoces, confundiendo la credibilidad con la fiabilidad de lo que el paciente muestra. Debido a la tensión emocional con que la persona llega a la consulta, es fácil convencer al médico que sufre de ansiedad o depresión, cuando dichas patologías deben ser estudiadas con más detenimiento y valorarlas de acuerdo a una sintomatología específica junto a un estudio profundo de su historia clínica. Pero esto no es así, un paciente que dice sentirse deprimido, rápidamente se le diagnóstica depresión o una persona nerviosa, se la dice que sufre ansiedad. Todos estos juicios de atribución sin meditar ni estudiar profundamente, está produciendo un tipo de pacientes que no son tales pacientes. Una persona con personalidad depresiva no es que tenga depresión ya que la depresión es algo muy serio que produce una desestructuración importante en la vida personal y social del paciente. Pero se sigue diagnosticando de manera rápida y concluyente. Ante esto, solo se puede optar por un peritaje psicológico, que consiste en un estudio detallado del paciente, haciendo hincapié en su historia personal junto a una batería de test psicológicos que permiten no solo cerciorar el diagnóstico, sino descubrir fingimientos que no se corresponden con la realidad. Para llevar a cabo una pericial, lo más importante, es la experiencia del perito, pues como hemos dicho, es fácil que el paciente sugestione con su dolencia al médico o psicólogo y si el mismo no tiene mucha experiencia, acabará haciendo un diagnóstico que no es certero y a la larga puede acabar perjudicando al paciente. La manera para estudiar la veracidad o la falsedad de

ALGUNAS REACCIONES PSICOLÓGICAS ANTE LA CRISIS

Cuadro: " Encuentros en la bruma " Miguel Oscar Menassa
En los últimos meses, estamos observando en las consultas psicoanalíticas, la aparición de ciertas reacciones psicológicas ante la crisis que bien merecen un estudio.
En primer lugar hablaremos de los usos secundarios de la crisis, ya que ciertas personas, amparadas en el momento social que se está viviendo, aprovechan para tomar ciertas decisiones que bajo ningún concepto las hubieran llevado a cabo en época de bonanza. Es el caso de ciertas empresas familiares, cuyos lazos emocionales nunca fueron bien avenidos: hermanos que están juntos por una decisión paterna, matrimonios obligados, cuñados que sin soportarse, tienen que compartir lugares comunes etc… y la crisis les ha venido como añillo al dedo para poder cortar las cadenas emocionales-familiares que les mantenían unidos. Si anteriormente, aguantaban porque sus economía dependía de la relación laboral familiar, la venida de la crisis, les ha dado opción ha separarse y buscar nuevos horizontes laborales.
Algunas de las empresas que actualmente supervisamos con el instrumento psicoanalítico, ha detectado que la crisis ha venido a destapar las malas gestiones que durante tiempo, se han llevado a cabo dentro de una empresa y que se negaban maquillándolas con nuevos créditos. Si a la mala gestión que ahora afloró, le sumamos las actitudes soberbias de sus socios, podemos ver que prefieren separarse y dar carpetazo a la empresa, amparados en la crisis y bajo el lema de pensar que no hay soluciones posibles para continuar. .
Podríamos también preguntarnos por las actitudes suicidas de muchos empresarios que han perdido parte o todo su patrimonio. La desesperación, es un sentimiento de impotencia muy humano y que puede impulsar a una persona a suicidarse, pero ¿ está justificado el suicidio en estos casos? ¿ se pierde la templanza que hay que tener ante la dificultad ? Los psicoanalistas ayudamos a recuperar la templanza para poder continuar. En estos momentos, numerosas personas recurren al psicoanálisis con el fin de descargar los pensamientos catastrofistas que pueblan su mente. Es cierto que hay una herida narcisista cuando a una persona que siempre le ha ido bien, comienza a irle mal. Podemos decir que el ego o el yo, no tolerase “ haber fracasado “ y opta por apartarse de la dolorosa realidad antes que afrontarla. Realmente, son estos pensamientos de fracaso, de dolor, de culpa por ver que cuando uno cae, caen con él otros, etc… los que llevan al suicidio, pero nunca es la solución. Hay un caos mental frente a toda crisis. Es una energía digamos negativa que el aparato psíquico no sabe como afrontar y que le sobrepasa. Y aquí radica la eficacia del psicoanálisis como instrumento amortiguador de semejante carga de energía intolerable. Mejor aceptar la realidad que negarla. Es la mejor manera de afrontarla.

EL CAMBIO GENERACIONAL EN EMPRESAS FAMILIARES

Entrevista publicada en la Revista Viajeros y en la revista Acedap.


1. ¿Por qué es necesario recurrir a un mediador en el cambio generacional de las empresas familiares?

Las relaciones familiares son, como todos sabemos, complejas. Si además se mezclan con las laborales, la complejidad aumenta considerablemente. Lo que complica todo son los afectos. Hacia los familiares se sienten simpatías y antipatías más intensas que hacia los “extraños”. Es necesario, en muchas ocasiones, que alguien externo a la familia, en el que los afectos no influyan para valorar la situación, interceda entre las dos partes implicadas.

2. ¿Cuáles son las mayores dificultades para los fundadores y sucesores?

Para los fundadores, la mayor dificultad es delegar. Cuando la empresa tiene una única generación, el fundador siente que esa empresa la levantó él y que es a lo que ha dedicado toda su vida. Aunque ame a sus hijos y confíe en ellos, en muchas ocasiones, confía más en su propia gestión, y por eso le cuesta “abandonar” la empresa en manos de otros. Hay que tener un grado de confianza muy importante para legar a otros el trabajo de toda una vida, y sin embargo, es necesario para que la empresa sobreviva a sus fundadores. Una buena estructura empresarial, debería seguir funcionando correctamente, aunque cambien las personas que ocupan los lugares o las funciones.

En cuanto a los sucesores, parece fácil aceptar una herencia, pero no lo es tanto, lo heredado debe ser conquistado. No por haberla recibido del padre, la empresa ya es del hijo, podríamos decir que éste tiene que hacer el trabajo de hacerla suya. A veces, el hijo destruye en poco tiempo, lo que ha costado toda una vida construir. En ocasiones porque preferiría haberlo hecho él, no soporta recibir lo que ha realizado otro, o tiene desavenencias con el padre que proyecta sobre la empresa. Haciendo fracasar a la empresa, siente que por fin hace fracasar a su padre. De lo que no se da cuenta, es de que es él el que se queda sin la empresa.

3. ¿Cómo evitar llevar los problemas familiares dentro de la empresa o viceversa?

Hace falta un entrenamiento personal. Separar lo laboral de lo afectivo y de lo familiar es un aprendizaje. En el trabajo, las funciones o cargos que ocupa cada uno, han de prevalecer sobre las relaciones y los lugares familiares.


4. ¿Es siempre adecuado que haya sucesión familiar en la empresa?

No hay nada bueno o malo en sí mismo, cada situación debe ser meticulosamente estudiada por un especialista. Todo depende, como decíamos antes, de la capacidad de tolerar recibir algo de otros y de la capacidad de dar algo a otros. En ocasiones, el hijo no desea seguir el camino del padre, tiene otras pretensiones, otras ambiciones laborales, otros objetivos. Cuando después de hacer lo que podríamos llamar una “auditoría emocional”, se detectan estos casos, en ocasiones es mejor vender la empresa que legarla a un hijo que la va llevar a la quiebra. Otras veces, el sucesor está en buena disponibilidad de recibir la empresa, se ha implicado en ella y ha demostrado su eficacia trabajando para la misma, en estos casos, la evolución de la empresa será favorable, y por tanto la sucesión aconsejable.

5. Desea añadir algo….

Nuestra experiencia nos indica que la pericia en el manejo de las emociones y los afectos en las relaciones familiares, es determinante para el porvenir de las empresas familiares. Para fomentar estas habilidades, hemos diseñado cursos específicamente dirigidos a directivos de este tipo de empresas, concretamente en el sector de transportes. Además, tenemos un servicio de supervisión de empresas familiares, para que las gestiones de las sucesiones o cualquier otro conflicto empresarial, se solucione de la mejor manera posible para todas las partes implicadas.


Dra. Alejandra Menassa de Lucia. Médico Psicoanalista. Coordinadora de Formación del Departamento de Formación Empresarial Grupo Cero.

www.fesgrupocero.com

PACTO Y LEY EMPRESARIAL

Una cúpula directiva es la base de una empresa. Una estructura empresarial está constituida por varias estructuras cuyo eje central es una Ley que hace al orden y al soberano bien. Este eje esta formado por eslabones a los cuales se anclan los equipos. Cuando las Jerarquías cuestionan la ética, el orden, la estructura, los anclajes son débiles, por lo tanto las sinergias no son cien por cien efectivas y el flujo de información que se transmite está coartado por dichas interferencias.
Esta Ley, es el fundamento u origen de cualquier cultura. Sin Ley no hay civilización y sin civilización no hay cultura.
Cada vez que una figura Jerárquica pone en cuestión el sistema- por causas reales o neuróticas- todo el sistema que dirige, de manera inconsciente, puede quedar contagiado por la misma duda.
La importancia de aprender a gestionar la agresividad y las emociones permite que no se enquisten las palabras ni los sentimientos con respecto a las estructuras de una empresa. Toda palabra o sentimiento que se reprime puede dar lugar a una corriente afectiva contraria al bienestar laboral, debido a que el ejercicio de la represión y su contención, produce con el tiempo agresividad y ánimo de venganza.

SEÑAL DE ALERTA: Las palabras que se callan y los afectos reprimidos alimentan la pulsión de muerte.

La mayoría de los desajustes grupales guardan relación con desajustes en los eslabones Jerárquicos cuya estructura es capaz de producir un tipo u otro de cultura organizativa. Como hemos dicho, hay culturas que se organizan desde la pulsión de vida y construyen, crecen, se desarrollan pero hay culturas que se organizan desde la pulsión de muerte y crecen para luego morir agonizando.
Cuando la Ley que dirige una cultura es ambigua, con irregularidades, construirá encargados, directivos, socios y empleados afín a dicha cultura, de manera que no nos extrañe cuando seamos agredidos por los monstruos que nosotros mismos a veces creamos. Toda cultura comandada por la pulsión de muerte, contagia a cualquier trabajador que se quiera aliar con la misma.

SEÑAL DE ALARMA: Todo aquello que no se alía con la pulsión de vida, se acaba aliando-pactando con la pulsión de muerte.

Cuando queda cuestionada la ética de una cultura empresarial, puede llegar a producir ambivalencias afectivas hacia o entre sus Jerarcas; desde una sumisión hasta una hostil rebeldía que acabe en desconfianza y ruptura.

LA FIGURA JERÁRQUICA EN LOS GRUPOS.

Es fundamental que exista la presencia de una figura Jerárquica a la que por norma, los sujetos del grupo se identifican y se someten a su Jerarquía.
La actitud de un Jerarca, deberá hallarse fascinada por una intensa fe en una idea potente y maravillosa para poder producir el entusiasmo en un grupo, junto a una voluntad y capacidad de deseo potente e imperiosa, susceptible de animar a la multitud. Cuando dicha fascinación sucumbe al desencanto, un Jerarca puede transmitir una idea vaga, imprecisa o dudosa del proyecto, lo cual puede llegar a producir desánimo grupal.
El prestigio de una persona es una especie de fascinación que un individuo, una obra o una idea ejercen sobre nuestro espíritu. Esta fascinación paraliza todas nuestras facultades críticas y llena nuestra alma de asombro y respeto. Podemos decir que hay en juego una verdad que se transmite y que produce la ilusión en el grupo de un nuevo porvenir.
El prestigio de un Líder puede ser adquirido, artificial o personal y depende siempre del éxito pero suele desaparecer ante el fracaso.
La regla fundamental de un buen dirigente de grupos, es poder producir una nueva conciencia grupal en beneficio e intereses comunes y nunca individuales
En todo grupo que se constituye bajo el porvenir de una ilusión, acontece una intensificación afectiva que se propaga entre las personas del grupo produciéndose un aumento del sentimiento de responsabilidad y respetabilidad hacia la idea que comanda y dirige el futuro de un grupo.
Lo verdaderamente interesante de un grupo es que la Jerarquía también puede ser una idea directora, un ideal con el cual un grupo se identifica y comulga.
La unión afectiva hacia la Jerarquía debe llegar a estar por encima de la unión afectiva entre los individuos del grupo. Debe haber al menos una tendencia de querer compartir algún deseo con el Jefe y entre las personas para que puedan constituirse como grupo. Una idea directora también puede liderar a toda una estructura grupal empresarial.
Esta circunstancia nos llevará a estudiar la posición de las figuras Directivas dentro de la dinámica grupal. La posición de un dirigente debe ser sólida, de acuerdo con la cultura empresarial y sin fisuras. Toda duda, inquietud, apatía, desacuerdo, provocará fisuras en su función de manera que sus actitudes desacordes las trasmitirá al grupo, pudiendo generar pactos o alianzas contrarias hacia la empresa: lo que a la larga significaría ir en contra de sí mismo.