Entrevista publicada en la Revista Viajeros y en la revista Acedap.
1. ¿Por qué es necesario recurrir a un mediador en el cambio generacional de las empresas familiares?
Las relaciones familiares son, como todos sabemos, complejas. Si además se mezclan con las laborales, la complejidad aumenta considerablemente. Lo que complica todo son los afectos. Hacia los familiares se sienten simpatías y antipatías más intensas que hacia los “extraños”. Es necesario, en muchas ocasiones, que alguien externo a la familia, en el que los afectos no influyan para valorar la situación, interceda entre las dos partes implicadas.
2. ¿Cuáles son las mayores dificultades para los fundadores y sucesores?
Para los fundadores, la mayor dificultad es delegar. Cuando la empresa tiene una única generación, el fundador siente que esa empresa la levantó él y que es a lo que ha dedicado toda su vida. Aunque ame a sus hijos y confíe en ellos, en muchas ocasiones, confía más en su propia gestión, y por eso le cuesta “abandonar” la empresa en manos de otros. Hay que tener un grado de confianza muy importante para legar a otros el trabajo de toda una vida, y sin embargo, es necesario para que la empresa sobreviva a sus fundadores. Una buena estructura empresarial, debería seguir funcionando correctamente, aunque cambien las personas que ocupan los lugares o las funciones.
En cuanto a los sucesores, parece fácil aceptar una herencia, pero no lo es tanto, lo heredado debe ser conquistado. No por haberla recibido del padre, la empresa ya es del hijo, podríamos decir que éste tiene que hacer el trabajo de hacerla suya. A veces, el hijo destruye en poco tiempo, lo que ha costado toda una vida construir. En ocasiones porque preferiría haberlo hecho él, no soporta recibir lo que ha realizado otro, o tiene desavenencias con el padre que proyecta sobre la empresa. Haciendo fracasar a la empresa, siente que por fin hace fracasar a su padre. De lo que no se da cuenta, es de que es él el que se queda sin la empresa.
3. ¿Cómo evitar llevar los problemas familiares dentro de la empresa o viceversa?
Hace falta un entrenamiento personal. Separar lo laboral de lo afectivo y de lo familiar es un aprendizaje. En el trabajo, las funciones o cargos que ocupa cada uno, han de prevalecer sobre las relaciones y los lugares familiares.
4. ¿Es siempre adecuado que haya sucesión familiar en la empresa?
No hay nada bueno o malo en sí mismo, cada situación debe ser meticulosamente estudiada por un especialista. Todo depende, como decíamos antes, de la capacidad de tolerar recibir algo de otros y de la capacidad de dar algo a otros. En ocasiones, el hijo no desea seguir el camino del padre, tiene otras pretensiones, otras ambiciones laborales, otros objetivos. Cuando después de hacer lo que podríamos llamar una “auditoría emocional”, se detectan estos casos, en ocasiones es mejor vender la empresa que legarla a un hijo que la va llevar a la quiebra. Otras veces, el sucesor está en buena disponibilidad de recibir la empresa, se ha implicado en ella y ha demostrado su eficacia trabajando para la misma, en estos casos, la evolución de la empresa será favorable, y por tanto la sucesión aconsejable.
5. Desea añadir algo….
Nuestra experiencia nos indica que la pericia en el manejo de las emociones y los afectos en las relaciones familiares, es determinante para el porvenir de las empresas familiares. Para fomentar estas habilidades, hemos diseñado cursos específicamente dirigidos a directivos de este tipo de empresas, concretamente en el sector de transportes. Además, tenemos un servicio de supervisión de empresas familiares, para que las gestiones de las sucesiones o cualquier otro conflicto empresarial, se solucione de la mejor manera posible para todas las partes implicadas.
Dra. Alejandra Menassa de Lucia. Médico Psicoanalista. Coordinadora de Formación del Departamento de Formación Empresarial Grupo Cero.
www.fesgrupocero.com
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jueves, 22 de enero de 2009
miércoles, 7 de enero de 2009
FUNDAMENTOS DE UN GRUPO
La individualidad es más una cuestión teórica que práctica, ya que muy pocas veces y bajo determinadas condiciones excepcionales, una persona puede prescindir de las relaciones con sus semejantes. El hombre, es un animal de horda. Por lo tanto, el individualismo lo podemos considerar como un síntoma neurótico que entra dentro de las denominadas actitudes individualistas, que no dejan de ser una manifestación de un narcisismo primario o infantil, donde la satisfacción prioritaria de los instintos egoístas, elude la influencia de otras personas o incluso, prescinde de estas en absoluto.
Lo normal, es que el otro, los otros, los integremos en nuestra vida personal, laboral, emocional o social, bien como:
- Modelo a seguir o imitar
- Objeto de amor y/o de deseo
- Auxiliar como ayuda
- Adversario.
Cuando no podemos generar modelos de identificación en relación a estos cuatro modelos, podemos decir que la persona no genera en nosotros interés alguno.
El instinto de agruparnos en lo social, donde también se halla lo laboral y lo personal, no es un instinto primario e irreducible, ya que sus comienzos de formación, pueden ser hallados en un círculo más limitado: la familia, donde padres, hermanos y subrogados, pueden aspirar a ser considerados como los primeros fenómenos sociales. Pero hay veces ( circunstancias particulares de cada grupo familiar: divorcios, hijos de madres solteras, circunstancias sociales etc..) que se reduce el número de estas personas circundantes al niño, adquiriendo una importancia para el desarrollo del sentimiento de grupalidad para el mismo.
Para hablar de grupalidad, tenemos que hablar de la influencia simultánea ejercida sobre el sujeto por un número de personas a las que les unen ciertos lazos-pactos- y que fuera de los mismos pueden serles ajenas desde otros puntos de vista.
Un grupo- de trabajo, de amigos, de viaje- , se organiza como grupo en un momento dado y con un determinado fin común a todo el grupo, fuera de dicho fin, el interés por la grupalidad suele ser nulo.
Para poder hablar de grupo, se deben cumplir en su mayor parte los siguientes puntos:
- Un grupo tiene un “ alma inconsciente “, que les hace sentir, pensar y obrar por completo distinto de cómo obraría cada uno de ellos aisladamente, es decir, cuanto menos se parezca uno dentro del grupo a uno mismo, mejor. Los problemas de adaptación que muchas personas tienen dentro de los grupos es porque no son flexibles a las demandas del grupo, lo que los hace “ no encajar “ en el mismo. Son las típicas personas que quieren seguir siendo ellos mismos dentro del grupo y no someterse a los cambios en su personalidad que la propia dinámica grupal exige – generalmente – a la mayoría de sus integrantes. ejemplo
- Hay ciertos pensamientos, ciertos actos, ciertas ideas que no surgen y que no se transforman en actos sino solo en sujetos constituidos en grupo, lo cual les hace ser más operativos y productivos cuanto mejor conexionados están.
- La alianza, la unión, la soldadura difiere mucho en los que no se hallan integrados en un grupo. Por lo general, cuando una persona no se integra en un grupo, el grupo tiende a rechazarla y la fortaleza de esa persona se debilita porque tiene todo un grupo en su contra. Numerosos ejemplos confirman estas palabras. Profesionales con excelentes currículum que no lograron hacer grupo, vieron cómo sus cualidades se reducían a la más mínima expresión.
- Dentro del grupo, hay algo del orden del contagio, donde sentimientos y actos, se contagian, hasta el punto de que el sujeto es capaz de sacrificar su interés personal al interés colectivo, actitud contraria a su naturaleza y de la que el hombre solo se hace susceptible cuando forma parte de una colectividad.
- Las dudas personales, incertidumbres, tienden a disiparse ante la idea del pacto e interés por lo común y el sacrificio de un ideal grupal. Fuera del pacto grupal, los intereses personales, constituyen casi el único móvil de acción de un individuo aislado. Podríamos hablar de una MORALIZACIÓN - EDUCACIÓN DEL INDIVIDUO POR EL GRUPO.
- El nivel intelectual de un sujeto en grupo se construye por encima e incluso sobrepasa su propio nivel ético e intelectual.
- La moral de un grupo, puede ser más elevada que la de los individuos que la componen y solo lo grupal es capaz de un gran desinterés y un alto espíritu de sacrificio. El interés personal que constituye casi el único móvil de acción del individuo aislado, no se muestra en el grupo como elemento dominante sino en ocasiones contadas y neuróticas.
- Obedeciendo a la nueva conciencia grupal, habremos de callar nuestra conciencia interior.
Lo normal, es que el otro, los otros, los integremos en nuestra vida personal, laboral, emocional o social, bien como:
- Modelo a seguir o imitar
- Objeto de amor y/o de deseo
- Auxiliar como ayuda
- Adversario.
Cuando no podemos generar modelos de identificación en relación a estos cuatro modelos, podemos decir que la persona no genera en nosotros interés alguno.
El instinto de agruparnos en lo social, donde también se halla lo laboral y lo personal, no es un instinto primario e irreducible, ya que sus comienzos de formación, pueden ser hallados en un círculo más limitado: la familia, donde padres, hermanos y subrogados, pueden aspirar a ser considerados como los primeros fenómenos sociales. Pero hay veces ( circunstancias particulares de cada grupo familiar: divorcios, hijos de madres solteras, circunstancias sociales etc..) que se reduce el número de estas personas circundantes al niño, adquiriendo una importancia para el desarrollo del sentimiento de grupalidad para el mismo.
Para hablar de grupalidad, tenemos que hablar de la influencia simultánea ejercida sobre el sujeto por un número de personas a las que les unen ciertos lazos-pactos- y que fuera de los mismos pueden serles ajenas desde otros puntos de vista.
Un grupo- de trabajo, de amigos, de viaje- , se organiza como grupo en un momento dado y con un determinado fin común a todo el grupo, fuera de dicho fin, el interés por la grupalidad suele ser nulo.
Para poder hablar de grupo, se deben cumplir en su mayor parte los siguientes puntos:
- Un grupo tiene un “ alma inconsciente “, que les hace sentir, pensar y obrar por completo distinto de cómo obraría cada uno de ellos aisladamente, es decir, cuanto menos se parezca uno dentro del grupo a uno mismo, mejor. Los problemas de adaptación que muchas personas tienen dentro de los grupos es porque no son flexibles a las demandas del grupo, lo que los hace “ no encajar “ en el mismo. Son las típicas personas que quieren seguir siendo ellos mismos dentro del grupo y no someterse a los cambios en su personalidad que la propia dinámica grupal exige – generalmente – a la mayoría de sus integrantes. ejemplo
- Hay ciertos pensamientos, ciertos actos, ciertas ideas que no surgen y que no se transforman en actos sino solo en sujetos constituidos en grupo, lo cual les hace ser más operativos y productivos cuanto mejor conexionados están.
- La alianza, la unión, la soldadura difiere mucho en los que no se hallan integrados en un grupo. Por lo general, cuando una persona no se integra en un grupo, el grupo tiende a rechazarla y la fortaleza de esa persona se debilita porque tiene todo un grupo en su contra. Numerosos ejemplos confirman estas palabras. Profesionales con excelentes currículum que no lograron hacer grupo, vieron cómo sus cualidades se reducían a la más mínima expresión.
- Dentro del grupo, hay algo del orden del contagio, donde sentimientos y actos, se contagian, hasta el punto de que el sujeto es capaz de sacrificar su interés personal al interés colectivo, actitud contraria a su naturaleza y de la que el hombre solo se hace susceptible cuando forma parte de una colectividad.
- Las dudas personales, incertidumbres, tienden a disiparse ante la idea del pacto e interés por lo común y el sacrificio de un ideal grupal. Fuera del pacto grupal, los intereses personales, constituyen casi el único móvil de acción de un individuo aislado. Podríamos hablar de una MORALIZACIÓN - EDUCACIÓN DEL INDIVIDUO POR EL GRUPO.
- El nivel intelectual de un sujeto en grupo se construye por encima e incluso sobrepasa su propio nivel ético e intelectual.
- La moral de un grupo, puede ser más elevada que la de los individuos que la componen y solo lo grupal es capaz de un gran desinterés y un alto espíritu de sacrificio. El interés personal que constituye casi el único móvil de acción del individuo aislado, no se muestra en el grupo como elemento dominante sino en ocasiones contadas y neuróticas.
- Obedeciendo a la nueva conciencia grupal, habremos de callar nuestra conciencia interior.
domingo, 4 de enero de 2009
ANALISIS DE LA CULTURA EMPRESARIAL
SOMOS EL PRODUCTO DE LA CULTURA.
Un aspecto difícilmente trabajado de la llamada cultura empresarial pasa con pensarla como una estructura emocional organizada entre personas mediante pactos económicos y afectivos.
Por organización empresarial definimos el conjunto de sistemas pactados, respetados y operativos que hacen al buen funcionamiento y desarrollo grupal.
Toda organización consta de tres variables genéricas a tener en cuenta:
- Una variable tópica: el lugar.
- Una variable dinámica: las acciones que acomete.
- Una variable económica: el precio que cuesta mantenerla.
Por lo tanto por las características intrínsecas de dichas variables, cualquier organización debe estar sometida a una supervisión continua para valorar qué posibles variables pueden ser causa de fisuras en la misma, entendiendo por fisura el lugar por donde una organización está perdiendo efectividad.
Toda organización tiene su fundamento en unos acuerdos llamados pactos, sobre los cuales se proyectarán y ejecutarán las diferentes tipos de decisiones y estrategias.
Para acordar y pactar, se deben tener definidos unos principios, valores y creencias en los que confiar, de manera que la confianza es la base sobre la cual se sustenta cualquier sistema organizativo empresarial, social y familiar.
MUY IMPORTANTE: La base de cualquier pacto es la confianza en la credibilidad del mismo. Rota la confianza, los pactos se deshacen.
Poner ejemplos en todo lo que pueda.
Podemos decir que hay tanto modelos de cultura empresarial como estructuras ideológicas y de pensamiento y cualquier grupo se organiza en torno a uno o varios pensamientos que marcarán el desarrollo en su modo de operar.
Podemos decir que todo grupo, tiene su propia personalidad con sus respectivas variantes. Atribuir a un grupo las características de la personalidad, nos va a permitir la detección y el análisis de las complejas estructuras emocionales y afectivas que suceden dentro de cualquier dinámica grupal y que podemos englobar en tres grandes grupos que iremos desarrollando a lo largo de este tema:
- Conductas neuróticas.
- Conductas obsesivas.
- Conductas enajenadas.
IMPORTANTE. No podemos hablar de cultura empresarial si la misma no es capaz de producir grupos de trabajo. Señalando que pueden producirse culturas a corto, medio y largo plazo, en relación a la existencia o no de variables tópicas, económicas y dinámicas que favorecen su desarrollo o lo perturba en mayor o menor medida.
Esto nos lleva a plantear un análisis en profundidad sobre el entorno interno de una empresa, ya que las turbulencias a las cuales está expuesta cualquier empresa, no sólo son las de un entorno externo turbulento, sino que también está expuesta a las turbulencias de su entorno interno.
Por cultura empresarial, definimos el conjunto de fuerzas de una empresa que se resiste a su propia muerte. Dichas fuerzas son el producto de la suma, resta, multiplicación y división de las sinergias a favor y en contra producidas por la interacción entre los grupos de trabajo.
Cualquier cultura va a estar definida por la estructura interna o alma de sus grupos y los productos de su producción en relación al entorno externo e interno de los mismos.
Paradójicamente, cualquier cultura es capaz de producir y desarrollar grupos afines, contrarios y ambiguos con respecto a la misma.
Según los modos y niveles de producción, podemos hablar de mayor o menor efectividad de la Cultura Empresarial sobre sus integrantes.
Un grupo a favor de la empresa tiene niveles de producción diferentes a los niveles de producción de un grupo contrario o ambiguo con respecto a la misma.
Surge entonces la cuestión sobre ¿ qué es lo que determina que una cultura produzca un tipo u otro de grupos.?
La respuesta está en la parte interna, íntima y personal de las Estructuras Jerárquicas, lugar desde donde parten todas las ramificaciones del Organigrama Empresarial.
Una cúpula sana, debe ser la base desde donde se trasmite salud que es lo contrario de una cúpula enferma que trasmite neurosis.
A través del mecanismo de la identificación, que veremos en próximos capítulos, hablaremos de cómo en lo laboral se contagian y se infectan psíquicamente las organizaciones dentro de una empresa.
Mientras que un modelo sano de cultura empresarial es aquel que vela por el bienestar de sus propias producciones ( personal, productos, relaciones, clientes… ) todo aquello que atenta, fisura o desintegra la salud de un individuo dentro de una estructura grupal organizativa empresarial debe ser estudiado desde un instinto de destrucción – también llamado pulsión de muerte- de la propia cultura empresarial.
Muchas de las dificultades actuales para entender la organización interna y las relaciones de la empresa con su entorno, tiene que ver mayormente con la carencia de instrumentos de lectura y comprensión de la dinámica de afectos y sentimientos ambivalentes que surgen dentro de toda estructura grupal tanto a favor como en contra de la propia cultura empresarial, lo cual llegar a condicionar negativamente los niveles de tolerancia hacia el desarrollo dentro de una propuesta de cambio y mejora.
Un aspecto difícilmente trabajado de la llamada cultura empresarial pasa con pensarla como una estructura emocional organizada entre personas mediante pactos económicos y afectivos.
Por organización empresarial definimos el conjunto de sistemas pactados, respetados y operativos que hacen al buen funcionamiento y desarrollo grupal.
Toda organización consta de tres variables genéricas a tener en cuenta:
- Una variable tópica: el lugar.
- Una variable dinámica: las acciones que acomete.
- Una variable económica: el precio que cuesta mantenerla.
Por lo tanto por las características intrínsecas de dichas variables, cualquier organización debe estar sometida a una supervisión continua para valorar qué posibles variables pueden ser causa de fisuras en la misma, entendiendo por fisura el lugar por donde una organización está perdiendo efectividad.
Toda organización tiene su fundamento en unos acuerdos llamados pactos, sobre los cuales se proyectarán y ejecutarán las diferentes tipos de decisiones y estrategias.
Para acordar y pactar, se deben tener definidos unos principios, valores y creencias en los que confiar, de manera que la confianza es la base sobre la cual se sustenta cualquier sistema organizativo empresarial, social y familiar.
MUY IMPORTANTE: La base de cualquier pacto es la confianza en la credibilidad del mismo. Rota la confianza, los pactos se deshacen.
Poner ejemplos en todo lo que pueda.
Podemos decir que hay tanto modelos de cultura empresarial como estructuras ideológicas y de pensamiento y cualquier grupo se organiza en torno a uno o varios pensamientos que marcarán el desarrollo en su modo de operar.
Podemos decir que todo grupo, tiene su propia personalidad con sus respectivas variantes. Atribuir a un grupo las características de la personalidad, nos va a permitir la detección y el análisis de las complejas estructuras emocionales y afectivas que suceden dentro de cualquier dinámica grupal y que podemos englobar en tres grandes grupos que iremos desarrollando a lo largo de este tema:
- Conductas neuróticas.
- Conductas obsesivas.
- Conductas enajenadas.
IMPORTANTE. No podemos hablar de cultura empresarial si la misma no es capaz de producir grupos de trabajo. Señalando que pueden producirse culturas a corto, medio y largo plazo, en relación a la existencia o no de variables tópicas, económicas y dinámicas que favorecen su desarrollo o lo perturba en mayor o menor medida.
Esto nos lleva a plantear un análisis en profundidad sobre el entorno interno de una empresa, ya que las turbulencias a las cuales está expuesta cualquier empresa, no sólo son las de un entorno externo turbulento, sino que también está expuesta a las turbulencias de su entorno interno.
Por cultura empresarial, definimos el conjunto de fuerzas de una empresa que se resiste a su propia muerte. Dichas fuerzas son el producto de la suma, resta, multiplicación y división de las sinergias a favor y en contra producidas por la interacción entre los grupos de trabajo.
Cualquier cultura va a estar definida por la estructura interna o alma de sus grupos y los productos de su producción en relación al entorno externo e interno de los mismos.
Paradójicamente, cualquier cultura es capaz de producir y desarrollar grupos afines, contrarios y ambiguos con respecto a la misma.
Según los modos y niveles de producción, podemos hablar de mayor o menor efectividad de la Cultura Empresarial sobre sus integrantes.
Un grupo a favor de la empresa tiene niveles de producción diferentes a los niveles de producción de un grupo contrario o ambiguo con respecto a la misma.
Surge entonces la cuestión sobre ¿ qué es lo que determina que una cultura produzca un tipo u otro de grupos.?
La respuesta está en la parte interna, íntima y personal de las Estructuras Jerárquicas, lugar desde donde parten todas las ramificaciones del Organigrama Empresarial.
Una cúpula sana, debe ser la base desde donde se trasmite salud que es lo contrario de una cúpula enferma que trasmite neurosis.
A través del mecanismo de la identificación, que veremos en próximos capítulos, hablaremos de cómo en lo laboral se contagian y se infectan psíquicamente las organizaciones dentro de una empresa.
Mientras que un modelo sano de cultura empresarial es aquel que vela por el bienestar de sus propias producciones ( personal, productos, relaciones, clientes… ) todo aquello que atenta, fisura o desintegra la salud de un individuo dentro de una estructura grupal organizativa empresarial debe ser estudiado desde un instinto de destrucción – también llamado pulsión de muerte- de la propia cultura empresarial.
Muchas de las dificultades actuales para entender la organización interna y las relaciones de la empresa con su entorno, tiene que ver mayormente con la carencia de instrumentos de lectura y comprensión de la dinámica de afectos y sentimientos ambivalentes que surgen dentro de toda estructura grupal tanto a favor como en contra de la propia cultura empresarial, lo cual llegar a condicionar negativamente los niveles de tolerancia hacia el desarrollo dentro de una propuesta de cambio y mejora.
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